שיחת השראה עם גיל שויד

"אני מאמין מאוד במה שאני עושה, אני נהנה ממה שאני עושה, וגם חש אחריות כלפי מה שיש לי"

גיל שויד, מייסד ומנכ"ל צ'ק פוינט, הוא בהחלט הסמל המובהק ביותר של ההייטק הישראלי. הונו האישי נאמד היום, לפי הערכות, יותר מחמישה מיליארד דולר. לא פעם אמר שרוב האנשים שהתעשרו הגיעו ממעמד הביניים ועבדו קשה כדי לממש את החלומות שלהם. לתפיסתו, היום ניתנת ההזדמנות לפרוץ כמעט לכולם, בוודאי כשאין עלינו חובה להגיע למשרד וביכולתנו לעבוד מכל מקום בעולם.

גיל, מה מייחד את העשייה שלך בתחום שאתה עוסק בו?

התשובה לזה מורכבת משני אספקטים מרכזיים. עוד כילד בן עשר ידעתי לפתור בעיות עם מחשבים, וזה המקור למה שאני עושה היום. מעבר לכך, היה לי גם את הרצון וגם את המזל להפוך את התחביב לחברה גדולה ומצליחה שפותרת את בעיית האבטחה באינטרנט. הייתי אומנם צעיר מאוד כשייסדתי את צ'ק פוינט, אבל הספקתי להתמחות בתחומים שונים קודם לכן. אם מביאים בחשבון את העובדה שהתחלתי את דרכי המקצועית בגיל 14, אז כשהגעתי לצ'ק פוינט כבר היו מאחוריי עשר שנות עבודה אינטנסיבית ולא מעט ניסיון.

בגיל צעיר מאוד גילית מה הייעוד שלך – לעסוק במחשבים ובטכנולוגיה – אבל עדיין היית צריך לפלס את הדרך כדי להצליח בתחום הזה. מה היה האתגר הראשון שנדרשת להתמודד איתו?

האתגר הראשון היה למצוא פתרון לבעיה אמיתית שיש מאחוריה שוק מאוד אטרקטיבי, וזה לא היה טריוויאלי במקרה שלנו. האמת היא שחיכיתי כשנתיים לפני שהקמתי את צ'ק פוינט, כי בהתחלה לא היה לרעיון של פתרון בעיות אבטחה באינטרנט שוק אטרקטיבי. בתחילת דרכו האינטרנט היה רשת אקדמית, ורק בשנת 1993 הפך למעשה לרשת פתוחה. כשזה קרה, הבנתי את גודל המהפכה שתתרחש עוד רגע בעולם ואת הנחיצות של הרעיון שלי.

המטרה שלי לא הייתה למצוא את השוק הגדול בעולם, כי לא חשבתי שאני יכול להצליח בו. קשה מאוד לחדור ולהשפיע בשוק ענק, ולכן חיפשתי שוק קטן שגדל מהר, שאוכל לגדול יחד איתו. זה היה שילוב בין רעיון נכון לשוק אטרקטיבי וצומח, ואחר כך היו הרבה עבודה, יכולת למידה, גדילה ודבקות במטרה.

מעבר לבחירת השוק הנכון בזמן הנכון, האם העובדה שאתה עוסק בהגנה על מערכות ממוחשבות שחיוניות לחיים שלנו – הן ברמת הפרט והן ברמה של ניהול מדינה – היא חלק מהדרייב שלך להצלחה?

יש בזה גאווה מאוד גדולה, אבל זה לא בדיוק הדרייב. היה לי יותר עניין להיות מספר אחת במה שאני עושה. הגודל והפרסום היו תוצר של העשייה, לא המניע לה. ברור שיש לי גם תחושה של אחריות שגורמת לי לפעול. תחושת אחריות חשובה גם כשאתה תלמיד בכיתה או חניך בתנועת הצופים, והיא חשובה גם כשאתה מנהל חברה. זה נשמע פשוט, אבל יש הרבה מאוד אנשים שקשה להם לקבל עליהם אחריות מהסוג הזה. כשאתה מנהל חברה עם 6,000 עובדים ועשרות אלפי לקוחות, כל החלטה שאתה מקבל היא בעלת השפעה על המון אנשים.

איך זה בא לידי ביטוי? איך מובילים חברה להצלחה פנומנלית כזו?

הרעיון המרכזי הוא להתפתח ולגדול. אם התחלתי את הקריירה שלי בתור מישהו שיודע לפתור בעיות באמצעות מחשב, הקריירה שלי התפתחה והפכתי גם ליזם ולמנהל חברה, שזה שונה מתכנות מחשבים גרידא. יש הרבה מאוד מפתחי תוכנה בצ'ק פוינט, טאלנטים, אנשים הרבה יותר מוכשרים וחכמים ממני. אבל הרבה פעמים מפתח תוכנה עסוק מאוד בלמצוא את הפתרון הטכנולוגי, ופחות מטריד אותו איך להביא את הפתרון הזה לעולם. זה מזכיר לי סיפור מעניין ששמעתי בזמנו באוניברסיטה. היה במחלקה מרצה, עולה חדש מברית המועצות, אסיר ציון שנמלט משם. אף אחד לא ידע מה בדיוק הוא עושה שם, עד שיום אחד פתחו את המגירות שלו וגילו שהוא עורך מחקרים מדהימים שהוא לא טורח לפרסם, וזה קצת בעייתי כי הקריטריון לקידום באוניברסיטה הוא פרסומים מהסוג הזה. במובן הזה, הדרייב שלי הוא לא רק ליצור, אלא להיות נוכח ומשמעותי.

אתה אומר: התחלתי כטכנאי והפכתי למנהל. להיות מנהל זה להנהיג אנשים, זה לגרום להם ללכת אחרי החלום שלך. מה היה שם שגילית, כשהתחלת לנהל? משהו בתכונות שלך, לא בניסיון או בידע הטכנולוגי שלך.

אני מאוד ענייני ומקצועי. אני מנתח כל מצב, אני חושב על פתרונות ואני מנסה לשכנע. אני לא נעמד לפני אנשים ואומר להם 'תסמכו עלי,' נהפוך הוא. אני בא מהצד האנליטי, אני אביא טיעונים משכנעים לכך שהפתרון שאני מציג, או הפתרון שאנשים אחרים עוזרים לי למצוא, הוא הפתרון הנכון.

חלפו כ-25 שנה מאז התחלת את דרכך, והכלים הדיגיטליים העומדים היום לרשות מי שרוצה להצליח ולהשפיע שינו לחלוטין את כללי המשחק. איך אתה רואה את המהפכה הזאת?

בניגוד למה שמקובל לחשוב, זה לא נעשה קל יותר להצליח היום. אומנם קיימים הרבה יותר כלים, אבל כל אחד יכול להשתמש בהם כדי להתבלט. כל אחד יכול להעלות סרטון ליוטיוב, לא רק מי שיש לו קשרים או מי שהוא סופר־מוכשר. לכן התחרות הרבה יותר קשה.

זאת אומרת שיש קושי מסוג אחר.

המציאות היום מורכבת באותה מידה. מצד אחד, היום הרבה יותר קל להקים סטרטאפ. יש משאבים זמינים ויש משקיעים נלהבים ויש מערכת שתומכת ומלמדת אותך. מצד שני, התחרות היא פנומנלית. בזמנו, בכל שנה הוקמו כ-20 סטרטאפים, ויכולת להגיע למקבלי החלטות ולהציג להם את הרעיון שלך. הם היו פתוחים, הם היו מוכנים לשמוע חמישה רעיונות חדשים כל שנה ולבחור במה להשקיע. אבל כשיש 1,000 סטרטאפים שמוקמים בכל שנה, למקבלי ההחלטות – מי שאמורים לקנות את הטכנולוגיה שלי – אין אפשרות לשבת ולהקשיב ל-1,000 נציגים של חברות. דרך אגב, זו בעיה שקיימת אצל חברה גדולה בדיוק כמו אצל חברה קטנה.

מי היו האנשים שתמכו בך בתחילת הדרך?

המשקיעה הראשונה בנו הייתה חברת BRM מירושלים, שבזמנו עמד בראשה ניר ברקת. הגעתי אליו דרך השותפים שלו, שגדלו איתי והיו ילדי מחשבים כמוני. ניר ברקת הוא אדם חדור מטרה בצורה שלא תיאמן. הוא מאוד מוכשר ו-BRM הייתה חברה מאוד מצליחה.

ניר מאוד האמין ברעיון שלנו, אבל הוא לא היה בטוח שאני זה שצריך לנהל את החברה. ולמרות זאת, הוא השקיע בנו ותמך בנו ונתן לנו את הצ'אנס. עד כמה הוא האמין בנו גיליתי כמה שנים מאוחר יותר. רואה החשבון שלנו סיפר לי שניר אמר לשותפים שלו: 'עזבו את BRM, צ'ק פוינט היא זו שהולכת להיות הדבר הגדול הבא.' כשאמרתי לו שזו תובנה מאוד מעניינת למי שעוסק בהשקעות, רואה החשבון שלי ענה: 'עזוב, זה בכלל לא מעניין את ניר, הראש שלו רק בפוליטיקה, יום אחד הוא יהיה ראש ממשלה'…

בינתיים ניר ברקת עדיין בדרך אל היעד שלו, ואילו אתה כבר כבשת את הפסגה… מה הייתה התחנה הבאה שלך?

בגיל 24 הסתכלתי על השוק הישראלי וחשבתי: למרות שאני עדיין בתחילת דרכי, אני מכיר כבר את כולם. אני יודע מי הכוחות הפועלים, מי נגד מי, אני יכול להגיע לכל מי שצריך. האם אני באמת רוצה לבלות עם האנשים האלה את 40 השנים הבאות? חשבתי לעצמי שאני צריך לחפש אתגר גדול יותר, שאנחנו צריכים לפנות לשוק הגלובלי, ובעיקר לשוק האמריקני.

גם אם ההייטק בישראל התפתח בצורה מדהימה ב-25 השנים שחלפו, התיאוריה שלי הייתה מאוד נכונה. כחברה ישראלית היינו משרתים לכל היותר שלושה לקוחות מרכזיים כמו הבנקים הגדולים, ולכן מראש לא כיוונו אל השוק הישראלי, וזו הייתה אסטרטגיה שהתבררה כנכונה. גם כאן, BRM וניר ברקת עודדו אותנו ללכת בכיוון הזה ומאוד עזרו לנו.

ספר על המפגש עם הלקוח האמריקני הראשון.

הייתי בן 25, ולראשונה בחיי הייתי צריך לקנות חליפה. זה היה מאוד מצחיק. הגעתי עם חליפת ספארי בצבע בז' לכל מיני לקוחות בבוסטון. מעבר לסוגיית קוד הלבוש, הדרך היחידה להגדיר את מה שעברנו שם היא טירונות צנחנים. התכנון שלנו היה להציג ללקוח פרזנטציה, ושאם הוא יהיה מעוניין במוצר נערוך לו הדגמה באמצעות דיסקט. כשהגענו לפגישות במשרדי החברה, גילינו שלא לכולם יש מערכת מחשב שמתאימה לדיסקט שלנו. זה היה טרום עידן המחשבים הניידים, ונאלצנו להיסחב עם מחשב די כבד; שרת ששוקל כמה קילוגרמים. הגענו עם המחשב לפגישות, רק כדי לגלות שלא לכולם יש כבל מוניטור שמתאים למחשב… בסוף מצאנו את עצמנו צועדים ברחובות המושלגים של בוסטון עם קיטבג ענקי מרופד שהכנו במיוחד כדי לשאת כונן מחשב, מסך מחשב גדול של פעם וכבלים. היינו מתורגלים לחבר את המחשב בתוך שלוש דקות באתר הלקוח כדי להגיש את הפרזנטציה. זו דוגמה קלאסית למורשת הצנחנים של ניר ברקת – איך להתגבר על אתגר שעומד בפניך ולבצע את המשימה.

זה מעניין, אם כי הגשת הפרזנטציה הייתה מן הסתם החלק היותר מאתגר.

אני חייב לומר שהגשת הפרזנטציה הייתה אחת מנקודות הפריצה הכי מדהימות בקריירה שלי. הרגע הזה שבו אתה נכנס לחדר ומבין את גודל האחריות שרובצת עליך, להציג את המוצר שלך באופן שיגרום ללקוח לקנות אותו. לאחר כל פגישה היינו יושבים ומנתחים את המצב לעומק כדי למצוא את דרך הפעולה. לשכור אנשי מכירות ולנהל ארגון אמריקני לא היה לנו סיכוי, לא ידעתי איך מנהלים עובדים אמריקנים ולא היה לי כסף לשכור אותם. הפתרון שמצאנו היה למצוא מפיצים. אז התחלנו לחפש מפיצים, אבל באופן שיטתי. עשינו מיפוי של מפיצים גדולים, מפיצים קטנים, יתרונות וחסרונות של כל חברה, ולבסוף החלטנו לפנות לחברה שנקראה Sun.

הצלחנו ליצור איתם קשר דרך המפיצים שלהם בישראל והגעתי לפגישה איתם. זה התחיל בכמה פגישות פורמליות, ולאחר מכן גלש גם לסופי שבוע שבהם הייתי מסתובב עם האנשים הרלוונטיים. זה היה מאוד מעניין, והצלחתי לפתח איתם יחסים מאוד יפים שהובילו ליום המיוחל שבו הם אמרו לנו: 'אנחנו רוצים להפיץ אתכם, ואנחנו מוכנים לנהל איתכם משא ומתן.'

הדיון נערך בניו יורק, ואנחנו הכנו שיעורי בית ובנינו אסטרטגיה מאוד טובה. חברת Sun הענקית שלחה למשא ומתן שלושה אנשים בג'ינס וטי־שירט, ומצ'ק פוינט הגיעו עשרה – היינו רק שלושה אנשים בחברה, אבל דאגנו להביא עוד שבעה אנשים, חמישה מהם עורכי דין.

נכנסנו לחדר, יושבים כל האנשים המכובדים והמנוסים סביב השולחן, מתחילים את הישיבה והם אומרים: 'גיל, תתחיל בבקשה את הדיון.' הייתי בן 25, לא היה לי מושג איך עושים את זה, בחיים לא ישבתי בחדר מנהלים בניו יורק וניהלתי משא ומתן פורמלי. זה היה הרגע שבו הבנתי את גודל האחריות שרובצת עליי, את הצורך להסתגל במהירות לסיטואציות שאני לא מכיר ולא רגיל אליהן. במשך שבוע שלם ישבנו וניהלנו משא ומתן, ובסוף יצא לנו מזה חוזה פנומנלי.

לעיתים קרובות אתה משתמש בגוף ראשון רבים, "אנחנו," כשאתה מתאר את מי שמוביל את צ'ק פוינט. מה היו האתגרים שלך באופן אישי?

לעמוד על במה, או להיפגש עם אנשים שאני לא מכיר, הם לא דברים שבאים לי בקלות. אני אדם די ביישן. למדתי לעשות אותם תוך כדי הליכה, והיום אני אפילו נהנה מחלקם.

היו לי בחיים לא מעט אתגרים שבנו אותי והפכו אותי למה שאני. הרבה פעמים שואלים אותי איך הגעתי למחשבים וכמה ההורים עזרו לי או לא עזרו לי בזה. בגיל 14 הגעתי למסקנה שכבר למדתי כל מה שאפשר ללמוד בבית הספר ורציתי ללכת ללמוד באוניברסיטה. הייתי ילד ביישן, ולא ידעתי איך להגיע לזה, את מי צריך לשאול ובמה זה כרוך, אז הלכתי לאבא שלי וביקשתי את עזרתו. אבא שלי ענה לי בקרירות: 'אם אתה מספיק גדול ללכת ללמוד באוניברסיטה, תמצא איך עושים את זה לבד,' ולא סייע לי בכלום.

זה אחד הרגעים שהכי עזרו לי בחיים, כי הוא לימד אותי שאני צריך להשיג דברים לבד. ההורים שלי מעולם לא דחפו אותי ללמוד מחשבים, זה מה שאני רציתי. באותה עת, כנער, זה היה עבורי מכשול נפשי לא פשוט, אבל בסוף הצלחתי לגבור עליו. זה לימד אותי שאם אני מתעקש ומתאמץ, אני יכול להצליח.

אתה רואה את עצמך כסוג של כוכב בתחום שלך? בסביבה הטכנית, המקצועית?

הייתי כוכב מבחינה טכנית כשהייתי ילד, לפני יותר מ־30 שנה, היום כבר לא.

באיזה מובן היית כוכב?

ידעתי לבוא עם רעיונות ופתרונות שהיו זריזים וטובים.

כשאתה מרצה בפני סטודנטים, מה אתה אומר להם? מה הם שואלים אותך?

אני בעיקר מספר על הקמת צ'ק פוינט; איך התחלתי, למה התחלתי, מה הרקע. אני מדגיש שלפעמים צריך להאיר את הדברים מכיוון שונה. אם יש לך בעיה אמיתית, זה לא בהכרח אומר שאתה צריך פתרון יוצא דופן, הרבה פעמים החוכמה היא למצוא פתרון פשוט. אנשים אינטליגנטים נוטים לחפש פתרונות מאוד מסובכים. אם אתה יכול למצוא פתרון פשוט לבעיה זה הרבה יותר טוב מפתרון מסובך. טיפ נוסף שאני נותן להם זה למצוא שוק עם פוטנציאל גדילה, והדבר השלישי הוא לעבוד עם אנשים מאוד טובים. זה חלק חשוב מאוד. אלה שלושת העקרונות. מעבר לזה, צריך לעבוד קשה ולסגל מחשבה אנליטית, לנתח כל דבר. כשהקמנו את צ'ק פוינט, ניתחנו מהתחלה עד הסוף כל בעיה הכי קטנה שעמדה בפנינו. למדנו את העניין וקיבלנו החלטה מאוד מושכלת. היום, לאור הניסיון שצברתי, אני מחליט די בקלות; כבר גיבשתי עקרונות לאופן הפעולה שלי, יש מערכת שפועלת בצורה מסוימת, ויש לי ניסיון שמסייע לי לקבל החלטה נכונה.

טקטיקה נוספת שאופיינית לי היא לנסות להבין את שני הצדדים של המשוואה לפני שאני נוקט עמדה. זו יכולה להיות פשרה, או שאאמץ את אחד מהצדדים, אבל זה תמיד ייעשה לאחר שהקשבתי היטב וניסיתי להבין את הלוגיקה של שני הצדדים. יש הרבה מאוד אנשים שמתעצבנים מזה. אתם יכולים לשאול את אשתי, היא פחות מתפעלת מהטקטיקה הזו.

זאת אומרת שאתה לא מגיע עם הנחות או דעות קדומות. אתה מנסה להבין מהם המניעים והאינטרסים של הצד השני לפני שאתה נוקט עמדה.

זה מנגנון של קבלת החלטות שמסייע לי לבחור עמדה שאני מאמין בה ולעמוד מאחוריה. יש הרבה אנשים שמנסים להבין את הסיטואציה אבל לא יודעים לבחור עמדה, זה קשה להם מדי. הרבה פעמים נתקלתי במנהלים שלא אוהבים לקבל החלטות. יש הרבה סגנונות ניהול, זו השיטה שעובדת לי.

אתה זוכר איזשהו מחסום או קושי משמעותי במהלך הקריירה שלך ואיך התגברת עליו?

קשיים יש כל הזמן, והם מציבים בפנינו אתגר כל פעם מחדש. חלק מהקשיים הללו נכפים עלינו מבחוץ, וחלקם הם קשיים שאנחנו מציבים לעצמנו. הערך הכי גדול בצ'ק פוינט הוא מה שאני קורא לו מצוינות. לא במובן של להגיד כמה אנחנו טובים וחכמים ומוכשרים, אלא במובן של השאיפה להגיע גבוה יותר, כל הזמן להביט אל הדברים שלא עובדים ולשאוף לתקן אותם.

כשאתה לא מצוין, הדברים האלה נכפים עליך מבחוץ. באים ואומרים לך: 'אם לא תעשה משהו, אתה לא תשרוד.' הרבה פעמים חברות נקלעות למצב שהן לא מרוויחות, או נמצאות בהפסד, ובלית ברירה הן חייבות להתייעל ולהשתפר. אנחנו חברה רווחית מאוד במשך המון שנים. זה כמובן טוב מאוד, אבל זה גם קשה מאוד, כי צריך לדעת לשמור על זה. אם אנשים פונים אליי עם כל מיני רעיונות, אני לא יכול להגיד להם 'אי אפשר לעשות את זה כי אין לי כסף' – יש לי. התפקיד שלי הוא לקבוע במה אני רוצה להשקיע ובמה אני לא רוצה להשקיע. בתיאוריה יש לי הרבה גמישות, אבל בפועל, כדי להמשיך להצליח אני חייב לנהוג מתוך אחריות.

הגיעה העת לשאלת מיליון הדולר – אם כי במקרה שלך מדובר במיליארדים – למה לא יצאת לאקזיט? זה נבע מאחריות ישראלית־ ציונית או מתוך שיקול עסקי?

גם וגם. אני מאמין מאוד במה שאני עושה, אני נהנה ממה שאני עושה, וגם חש אחריות כלפי מה שיש לי. יש סוד בנוגע לאקזיט שאף פעם לא מדברים עליו. אנשים בוחרים באקזיט מכל מיני סיבות, ואני מדבר לא רק על חברות בתחילת הדרך, אלא גם על חברות גדולות. לפעמים זה בגלל שהן קיבלו הצעה שאי אפשר לסרב לה, לפעמים זה נובע מחוסר ברירה, כשהחברה הגיעה לסוף הדרך, אך ברוב המקרים זה נובע מהסיבה הבנאלית שאנשים פשוט מתעייפים.

קחו ממני את המשא הזה?

כן, אתה אומר 'הצלחתי, הגעתי, אני לא יודע מה יהיה, אולי כדאי שמישהו יקנה ממני עכשיו את החברה.'

זו עייפות או פחד?

גם וגם, אבל בעיקר עייפות, לדעתי. מתוך גישה ש'עשיתי את שלי.' אתה רואה את זה בחברות ענק ששוות עשרות מיליארדים, ואתה רואה את זה בחברות שמונות 50 או 100 איש, שלמנהלים קשה, הם התעייפו. הם ימציאו כל מיני סיבות כדי להצדיק את המהלך: יש סינרגיה, החברה יכולה להצליח יותר בגוף אחר… בפועל, מבחינה פסיכולוגית, זו איזושהי עייפות – 'קשה לי, אני עייף, אז אולי עדיף שמישהו אחר יעזור לי לגדל את הילד הזה בדרך אל ההצלחה.'

כמובן שזה לא הפרמטר היחיד, יש פרמטרים נוספים כמו השותפים שלך, בעלי המניות, העובדים שלך, סיכויי ההצלחה בעתיד, הפחד והכסף… במקרה שלי, הבחירה להמשיך ולהחזיק בחברה נובעת ממקום שבו אני באמת מרגיש אחריות למה שאנחנו עושים, אני נהנה רוב הזמן ממה שאני עושה, ושואף קדימה. יש עשרות אלפי ארגונים בעולם שהם הלקוחות שלנו, ויש לנו אחריות גדולה להמשיך לספק להם את מה שהם צריכים.

הכי קשה בפסגה.

האתגר לא נגמר. היום אני תלוי באלפי אנשים כדי להמשיך להצליח, וזה לא קל, כי בכל פעם האתגר הוא אחר. לפעמים צריך לשפר את המוצר, לפעמים צריך לשפר את המכירות, לפעמים צריך לשפר את השיווק, ולפעמים גם וגם. יש קטסטרופות שלשמחתנו בינתיים לא קרו לנו, אבל אסונות יכולים לבוא מכל מקום, ובעיקר יש פה איזו אמונה. סליחה שאני אומר את זה, כי אני לא אדם דתי, אבל יש לנו אמונה שאנחנו נצליח להתמודד כי אנחנו נשקיע, ננתח, נחשוב. בסופו של יום, אנחנו מאמינים שנצליח להתמודד עם האתגרים של העתיד, ובינתיים זה מצליח. אני מקווה שימשיך.

סיגל אביטן (Sigal Avitan) היא יועצת מיזוגים ורכישות, יזמת סדרתית, סופרת ומרצה, ומייסדתBusiness Talent. הטקסט מתוך הספר להיות טאלנט, מהדורה חדשה.