שיחת השראה עם ישי דוידי

"ההצלחה שלנו היא שיטתית, עקבית ומבוססת על מתודולוגיה סדורה, לא על יחצנות"

המשקיע ואיש העסקים הבולט בכלכלה הישראלית ישי דוידי פרס בפנינו בכנות רבה את ה"אני מאמין" שלו. בשליטתו לא פחות מ-30 חברות, 50 מפעלים בישראל ו-100 חברות בנות ברחבי העולם. בכל אלה עובדים 33–35 אלף עובדים. למעשה, דוידי עומד בראש קרן פימי, קרן ההשקעות הפרטית הגדולה בישראל והיא הגוף התעשייתי הגדול במשק הישראלי, והוא ודאי גם המעסיק הגדול בו. בשיחה מסביר דוידי את תפיסת העולם, השיטות והתהליכים שבבסיס עבודתו. קבלו הצצה מסקרנת לעולם מפתיע ומרתק שרק לעיתים רחוקות מתאפשר לנו להכיר.

"כל הרעיון של קרן פרייבט אקוויטי," מספר דוידי, "הוא להביא ערך אמיתי לחברה. זו הסיבה שאנחנו לא משקיעים סתם במניות או בסטרטאפים. אנחנו חייבים את השליטה כדי להוביל לניהול מיטבי ולהשבחת החברה. המטרה שלנו היא להצמיח, להרחיב, למצוא שווקים חדשים – לא לרוקן אותה מהמשאבים שלה.

"השליטה מאפשרת לך לחולל שינוי בחברה ממקום של ביטחון ועוצמה מבלי לבזבז זמן ואנרגיה על מאבקים פנימיים."

אז מהם יתר הקריטריונים שלכם להשקעה?

בשוק הישראלי אנחנו מתמקדים בחברות בינוניות ומעלה, עם מחזור מכירות של 75–100 מיליון דולר וצפונה. ברוב המכריע של המקרים אנחנו מצליחים להוביל את החברות שבשליטתנו לצמיחה משמעותית, כזו שמכפילה את שוויין ולעיתים אף יותר מזה. כדי לסבר את האוזן, אם נסתכל על סרטים שעוסקים ברכישת חברות…

"אישה יפה…"

׳אישה יפה׳, לצורך העניין. ריצ'רד גיר הוא איש עסקים שקונה חברה ואז מפרק אותה, כי סכום החלקים גדול מהשלם. אנחנו לא מאמינים במודל הזה. המודל שלנו עוסק בצמיחה, בהשבחה, והמקור שלו הוא בספר שקראתי: Barbarians at the Gate, העוסק בקרן האחזקות הראשונה בעולם. הספר מציג את המודל האמריקני הראשון. הוא אומנם שונה מהמודל שלנו כיום, אבל הוא היה מקור ההשראה.

אתם מתמקדים בחברות שיש להן פוטנציאל צמיחה, אבל לא בהייטק. למה?

האסטרטגיה שלנו היא להשקיע בחברות במגוון רחב של תחומים, משום שככל שאתה מפזר את ההשקעות, כך אתה מוריד את רמת הסיכון. כמשקיע, אתה תמיד בוחן סיכון מול סיכוי. בתפיסת העולם שלנו, המטרה היא להוביל לתשואות מאוד גבוהות, אבל בסיכון מאוד נמוך. אירוע כמו הקורונה ממחיש את זה היטב. אם כמשקיע התמקדת רק בתחום התעופה, ברגע שהחלה המגפה אתה מידרדר מהר מאוד לתהום. זה לא שההזמנות יורדות ל-90 מ-100 – הן יורדות מ-100 ל-0.

אם נשקיע בחברות סטארטאפ יש סיכוי שנקבל תשואה גבוהה לכסף שלנו, אבל הסיכוי שנאבד את כל ההשקעה קיים באותה מידה. החוכמה היא לייצר תשואות גבוהות בסיכון לא גבוה.

אנחנו משקיעים גם בהייטק וגם במיד טק ובלואו טק, על פי הקריטריונים והפרמטרים שבנינו על פני שנים רבות. שוק קרנות ההשקעה הפרטיות מסתכם בכ-5 טריליון דולר.

פיזור נכון, זה שם המשחק. עכשיו, אתם יכולים לשאול את השאלה: אם יש פיזור, אז מה עם המקצועיות? איך אתה יכול להבין גם בזה וגם בזה וגם בזה?

אז מה עם המקצועיות? איך באמת אתה יכול להשביח חברות שאין לך מושג בהן?

זה בדיוק העניין. יש עקרונות מנחים בניהול שהם תקפים לכל חברה בכל תחום, ויש לנו מתודולוגיה סדורה, שפותחה לאורך שנים, בתהליכי השבחת חברות. לפני כל רכישה אנחנו עורכים מחקר מעמיק ובונים מודל ותוכניות עבודה. אנחנו שיטתיים ומקצועיים מאוד, ויש לנו המון ניסיון.

מתודולוגיית ההשבחה שלנו כוללת חמישה אלמנטים: צוות מוביל, גיבוש אסטרטגיה, מעקב ובקרה, מצוינות תפעולית והשקעה במנועי צמיחה. כדי להפוך חברה למובילה בתחומה צריך להשקיע בחדשנות ובטכנולוגיה. חברות הפורטפוליו של פימי משקיעות כל שנה יותר מ-300 מיליון דולר במחקר ופיתוח, בטכנולוגיה וברכישת ציוד מתקדם.

קחו לדוגמה את 'יוניטרוניקס,' שמייצרת בקרים לניהול מערכות אוטומטיות ועוסקת בפיתוח והקמה של חניונים אוטונומיים. רכשנו את השליטה בחברה במאי 2016, ובעת תהליך ההשבחה החלטנו לשים דגש על ייצור החניונים האוטונומיים ושכלולם באמצעות השקעה במחקר ופיתוח טכנולוגיים. מעבר לכך, הקמנו חברת בת בארצות הברית, פיתחנו מודל שיווקי אחר, ועוד. התוצאה: בתוך שלוש שנים החברה הכפילה את שוויה והרווח התפעולי שלה זינק פי חמישה.

דבר נוסף שהחלטנו לעשות במסגרת ההשבחה היה לפצל את יוניטרוניקס לשתי חברות ציבוריות: 'יוטרון,' שעוסקת בחניונים האוטונומיים, ו'יוניטרוניקס' שפועלת בתחום הבקרים לתעשייה. היום, יוטרון היא החברה מספר אחת בעולם בתחכום ובחדשנות של חניונים אוטונומיים.

אני לא חייב תואר של מהנדס כדי להביא חברה תעשייתית להצלחה, אני צריך לדעת כיצד לנהל משאבים העומדים לרשותי בתבונה ולהפעיל את אנשי המקצוע הקיימים בחברה. כרגע, החברות של הקרן פרוסות על פני 15 תחומים שונים, כמו תעופה, חלל, פלסטיק, חקלאות, מחזור, אלקטרוניקה ותרופות. באופן עקרוני, אנחנו לא משקיעים בחברות העוסקות בנדל"ן או בפיננסים.

פיזור סיכונים, זה כל הסיפור?

זה חלק מרכזי, אבל יש לו עוד היבטים. אחד המרכזיים שבהם הוא שאנחנו כמעט לא משתמשים במינוף. אנחנו לא לוקחים הלוואות גבוהות ביחס להון של חברה כדי לשפר את ההישגים שלה, משום שפירוש הדבר הוא להעלות את רמת הסיכון. חלק מפשיטות הרגל של חברות שאנחנו קוראים עליהן בשנים האחרונות נובע מזה. הפרמטרים של פימי הם אחרים, אנחנו כמעט שלא ממנפים. זה שואף לאפס במונחים שלנו.

על פי התוצאות שלכם, כסף לא חסר בקופה. משקיעים מן הסתם רודפים אחריכם…

הזמן הממוצע שנדרש לגיוס כסף בקרנות פרייבט אקוויטי בעולם הוא שנתיים. אנחנו, בממוצע, מגייסים קרן בשלושה חודשים. יש לנו משקיעים שסומכים עלינו, שרגילים שאנחנו מספקים את הסחורה, ולכן הם לא עוזבים. אנחנו יודעים לאפיין בדיוק את הסיכון, את הרווח הצפוי לאורך זמן, ואנחנו עומדים ביעדים שלנו.

יש לנו את המשקיעים המובילים בעולם שמשקיעים את הכסף של הילדים שלהם אצלנו ויש לנו גם משקיעים ישראליים – בנקים, גופים מוסדיים, אוניברסיטאות ומשקיעים פרטיים. אנחנו כבר לא מגייסים משקיעים חדשים כי אין לנו מקום.

בתחום הפרייבט אקוויטי בישראל, פימי היא מובילת שוק מובהקת, וזה מגדיל את טווח הפעולה שלנו. אחד הביטויים המרתקים לכך הוא שלמעלה מ-90% מהעסקאות שלנו הן בבלעדיות. אנחנו לא משתתפים במכרזים.

אבל רוב החברות נמכרות במכרזים, זה לא מצמצם דרמטית את האפשרויות שלכם?

התפיסה הרווחת היא שכדי למקסם ערך של נכס צריך לקיים מכרז, אבל באופן עקרוני פימי לא משתתפת במכרזים. אנחנו קיימים כבר 30 שנה, ו-90% מהעסקאות שלנו נעשו ללא מכרז. זאת אומרת שבעלים של חברות בחרו במודע למכור לנו, למרות שעל פניו הם יכולים היו להשיג מחיר טוב יותר במכרז. בחמש השנים האחרונות 100% מהעסקאות שלנו היו בבלעדיות.

מן הסתם זה לא היה המצב בתחילת הדרך…

זה היה כך מההתחלה.

אבל אתה צריך מוניטין כדי לבוא בדרישה שימכרו לך ללא מכרז.

זו שאלה מצוינת, אבל אני חייב לציין שכבר בתחילת הדרך מיצבתי את עצמי במקום שונה: להיות כמו כולם זה הכי קל, כי זה ללכת עם העדר, אבל אני רציתי למצב את קרן פימי כשונה. לכן, גם אם בהתחלה הסכמנו פה ושם להשתתף במכרז, עשינו את זה רק לאחר שהוא צומצם למשתתפים בודדים בלבד. הגישה שלי היא שקרן פימי שווה את זה, ושלעשות עסקים איתנו זה להרוויח יותר.

זה לא נובע מיוהרה. יש מאחורי זה היגיון כלכלי. אם תתבוננו בקרנות פרייבט אקוויטי בעולם תגלו שלרובן יש מטה ענק, שפרוס לעתים על פני בניינים ברחובות שלמים. יש את משרדי הקרן עצמה, את משרדי החברות שלה ואת משרדי היועצים שלה. 90% מהפעילות העסקית שלהן נובעת מהשתתפות במכרזים, ורק 10% נעשית באופן ישיר.

כלומר, 30% אחוז ממשאב הזמן שלהן מוקדש להשתתפות במכרזים.

נכון, וחמור מזה: לא זו בלבד שאתה מבזבז משאבים על מכרזים שאתה לא זוכה בהם, אתה במצב תודעתי של תחרות שבה אתה לא בהכרח חושב מה נכון מבחינתך, אלא עסוק במה יציע האחר.

קרן פימי נהנית מהובלת השוק שמאפשרת לי להגיע לחברות ולומר: 'תנו לי חודשיים, אני בודק.' אני לא חושב מה אחרים יציעו – אין אחרים. אני חושב מה אני מוכן להציע, ואם לא הולך, אז לא. יש בזה המון עוצמה, וזה נובע מכך שפימי מציעה הרבה מאוד יתרונות כקונה פוטנציאלית. אנחנו אמינים ועומדים בהתחייבויות שלנו. אנחנו מציעים לשפר את החברה ולא לחסל אותה, ולמי שבנה במו ידיו עסק או ירש אותו, יש לכך משמעות: הוא יודע שהחברה תמשיך להתקיים ושהוא יכול להמשיך ולקחת בה חלק גם אם הוא לא מוביל אותה.

עד כמה אתה פונה לחברות שמעניינות אותך גם אם הן לא מוצעות למכירה?

יש לנו מאגר נתונים של כל החברות שמתאימות לפרמטרים הראשוניים שלנו. יש כ-300 חברות במאגר הזה, חלקן בחיים לא יימכרו לנו ואת חלקן אנחנו לא נקנה, אבל אנחנו עוקבים אחריהן כל הזמן. אנחנו כל הזמן בתוך השוק הפוטנציאלי של עסקאות שבהן אנחנו ניקח שליטה, ואנחנו גם ערים להזדמנויות – אם בחברה מסוימת פתאום יש חילוף מנכ"ל, או שהתגלעו מחלוקות במשפחה והחברה נמצאת בנקודת מפנה…

לנצל את המשבר לצורך רכישה?

לא, אנחנו לא מתעסקים עם חברות במשבר ואנחנו לא משקיעים בחברות כושלות. 80% מהעסקאות שלנו הן בחברות טובות שאנחנו רוצים להפוך למצוינות. הן יכולות להיות חברות מתפקדות שמרוויחות אבל הפסיקו להתפתח. חלק מהן בתרדמת. המנהלים שלהן מצליחים לשמור על רמת ביצועים סבירה לאורך חמש שנים, אבל אז לרוב חלה ירידה. זה הרגע שבו העברת המושכות אלינו נעשית רלוונטית. אם נגיע למסקנה שאנחנו לא יכולים להביא ערך מוסף אמיתי לחברה, העסקה לא תתרחש.

כמה עסקאות אתם עושים מדי שנה?

לפי תוכנית העבודה שלנו היעד הוא ארבע עסקאות בשנה, ואנחנו עומדים בו. בשבע השנים האחרונות, למרות שהשוק עצום, שהריביות נמוכות, שהבורסות גבוהות ושלכל חברה יש הרבה מאוד אלטרנטיבות, עמדנו בכל היעדים שלנו. יש לנו חברות שהרווח בהן הוא פי שלושה מההשקעה עם תשואה גבוהה מאוד!

'סימפליויה,' למשל, היא חברה המייצרת מכשור רפואי ומוצרים להגנת הרופאים והאחיות בבתי החולים מחשיפה לחומרים מסוכנים. רכשנו את המפעל בקריית שמונה מחברת 'טבע' במאי 2019 לפי שווי של 47.5 מיליון דולר. כעת [2020] אנחנו מוכרים 33% ממנו לפי שווי של 140 מיליון דולר. זאת אומרת שבפרק זמן של פחות משנה וחצי הצלחנו למכור שליש מהחברה באותו סכום שהשקענו ולהישאר עם 65% מהחברה.

המתודולוגיה שלנו מוכיחה את עצמה כל פעם מחדש. היום, בגלל הקורונה, קל יותר לרכוש חברות, וקשה יותר למכור אותן. אנחנו במצב מצוין בגלל שאין לנו מינוף, החברות שלנו יציבות, ואנחנו יודעים להסתגל.

היכולת שלכם להשביח חברות תלויה במידה רבה במתודולוגיה שלכם, אבל גם בבחירת מנכ"לים שיידעו ליישם אותה. איך אתה בוחר את מי להעסיק?

אחרי שקראתי את כל המחקרים בהרווארד על בחירת מנהלים אני יכול להצביע על שלושה מאפיינים עיקריים: הראשון הוא רעב להצלחה – אם אתה לא רעב, אל תבוא. אין לך סיכוי בעולם המטורף הזה. השני – נחישות לאורך זמן. קל מאוד להיות נחוש שבוע, חצי שנה. קשה מאוד להיות נחוש לאורך שנים, וזה מה שאתה צריך בתפקידי ניהול בכירים. הדבר השלישי, שחשוב לי באופן אישי, זה לויאליות. אני לא צריך כוכבים, אני צריך אנשים שיודעים לדבר בשפה שלי ומבינים את החשיבות של עבודת צוות. קרן פימי היא מערכת מאוד גדולה ומורכבת, וכדי שהיא תפעל באופן מיטבי צריך שהתקשורת בין כל המנהלים והעובדים תזרום ושתהיה פרודוקטיבית. אם מישהו עסוק באגו שלו ובהצלחה האישית שלו, הוא לא פועל להצלחת הקרן. הוא פועל למען עצמו.

כמו כל דבר שאנחנו עושים, גם כאשר אנחנו בוחרים מנכ"לים יש לנו מתודולוגיה מפורטת ומעניינת מאוד. המלצות, לדוגמה. ברוב המקרים חברות שמגייסות עובדים מסתפקות בשלושה ממליצים. נציגיהן מרימים אליהם טלפון ומבקשים מידע על המועמד. ברוב המקרים הם מקבלים משוב חיובי, כי לממליץ יש אינטרס לשמור על יחסים תקינים עם המועמד ולא ממש אכפת לו. אנחנו מבקשים מכל מועמד להביא 20 ממליצים. ויותר מזה, אני נוסע אל חלק מהם לפגישה, ולא לבד. אנחנו מגיעים ארבעה אנשים אל הממליץ ומבקשים: 'ספר לנו בבקשה על המועמד.' ברגע שאתה יושב מולו, הסיכוי שהוא ידקלם קלישאות שאין להן קשר למציאות קטן מאוד. אם טרחת ועשית את כל הדרך כדי להיפגש איתו, הוא יהיה הרבה יותר יסודי בחוות הדעת שייתן.

דבר נוסף שאנחנו עושים זה לבקש מהמועמד להכין מצגת שתנתח נתונים של חברה מסוימת ותקבע את הפעילות שלה לשנה הקרובה. אנחנו לא עונים על שאלות בנוגע לאורך המצגת וכו,' רק מבטיחים לו שלא נשפוט אותו לחומרה על התוכן. כשהוא מגיע לחדר הישיבות לצורך הפרזנטציה מחכים לו מסביב לשולחן אנשים שבחרנו באופן אקראי. המטרה שלנו היא לראות כיצד הוא מתנהל, ובכל פעם מחדש מדהים אותי על מה אנשים נופלים: זה מתחיל מחוסר נימוס אלמנטרי ונגמר באמירות חסרות טקט שמותירות אותך חסר מילים.

מנגד, יש מנהלים רהוטים, עם כושר ורבלי יוצא דופן, אבל מהר מאוד מתברר שזה כל מה שהם יודעים לעשות – לדבר. אני יכול להיזכר בחברה שהמנכ"ל שלה היה משמים, ובכל פעם שהוא דיבר היה קשה מאוד שלא להירדם. היו כאלו שהסיקו שהוא גרוע ושצריך להעיף אותו, אבל אני התעקשתי לראות תחילה איך הוא מתפקד. זה התברר כמהלך נכון, כי לימים התברר שהוא מנהל מוכשר שכל דבר שהוא נוגע בו מצליח.

איך אפשר לדעת? קשה שלא ללכת שולל אחר מנהלים רהוטים ובעלי כישורים חברתיים מושלמים.

בריאיון עבודה, אם המרואיין מדקלם את כל התשובות שאתה רוצה לשמוע – אתה צריך להיות מספיק חכם כדי לנטרל את זה, כי יש כאלה שהם אומנים בכך. האמריקנים, למשל, לומדים את זה מגיל צעיר.

לשנות דינמיקה של חברה זה תהליך קשה מאוד שדורש תעצומות נפש רבות. אם כל היכולות שלך מסתכמות בהרשמת אנשים אנחנו נזהה את זה. אנחנו מחפשים מנהלים ששואבים סיפוק מעצם העשייה ומהידיעה שלעבודה שלהם יש גם ערך חברתי מוסף.

מה בנוגע לעובדים צעירים המבקשים להצטרף אליכם?

באופן כללי, אנחנו מחפשים אנשים שהצטיינו הן בלימודים והן בצבא. האם זה אומר שהאנשים שעברו את המסננת הזו יהיו בהכרח טובים? לא. היו אצלנו סטודנטים מצטיינים ששירתו בשייטת והיו מדהימים, אבל לא התאימו לניהול.

הדגש שלנו הוא בראש ובראשונה על יכולת ניהול. אתה צריך לדעת להוביל מהלכים, וצריך שתהיה לך תשוקה לכך. מנכ"ל חייב להניע את עצמו כל דקה, כל שנייה. הוא צריך לדעת לרדת לפרטים הקטנים, לקרוא אנשים ולדעת להוביל אותם. וכדי לזהות את אלו שמוכשרים באמת לתפקיד, בנינו תוכנית מיוחדת להכשרת דור המנהלים הבא של הקרן.

התוכנית מיועדת לחבר'ה בני 30–32, שבדרך כלל עברו את המסלול המוכר של צבא, קצונה, לימודים, תואר ראשון, תואר שני, ואולי עבדו שנתיים ב'מקינזי.' במושגים שלנו, הם לא עשו כלום. להיות טייס זה הישג מרשים, אבל אין לזה שום משמעות בעולם העסקים, והמציאות הרבה יותר מורכבת מהקורסים שעברת בהצטיינות יתרה באוניברסיטה. התוכנית נמשכת כשלוש שנים, ובמהלכן אנחנו מציבים את המשתתפים בכל מיני תפקידים לצד מנהלים מנוסים שמנחים אותם וגם בוחנים את ההתנהלות ואת היכולות שלהם. בסיום התהליך אנחנו נציב אותם באחת מחברות הפורטפוליו שלנו, בתפקיד שהולם את החוזקות שלהם – תפעול, שיווק או כספים, ובהדרגה נאתגר אותם עם תפקיד בכיר יותר. למעשה, בנינו להם מסלול הכשרה לתפקיד של junior partner – אני לא אוהב את התרגום לעברית 'שותף זוטר,' כי יש למילה 'זוטר' מטען שלילי שלא קיים במילה junior. יש לנו כבר ארבעה מתמחים כאלו שנמצאים במסלול לשותפות.

אם כך, לסטרטאפיסטים בני 21 שיוצאים מ-8200 אין מה לחפש אצלכם.

אנחנו מחפשים אנשים שרוצים להוביל מהלכים. יש אנשים שהמוטיבציה שלהם היא לעשות כסף. לא שיש משהו רע בזה, אבל אדם כזה לא מתעניין בשינוי תהליכים או בהובלת אנשים. אין לו עניין בדרך ובעשייה, אלא רק בתוצאה שלהן. יש אנשים שרק רוצים פוזיציה נוחה בחברת הייטק זו או אחרת, לבצע את התפקיד שהוקצה להם ולחזור הביתה. זה לא מה שאנחנו מחפשים.

כדי לעשות עסקים צריך חוט שדרה, צריך תחכום וניסיון. צריך לדעת איך לגרום לאנשים לפעול מבלי לעורר אנטגוניזם. צריך לדעת איך לא ליפול למניפולציות של אחרים. לדעת לקרוא מהלכים, לחשוב עליהם, לצפות להם. כל מי שמגיעים לריאיון עבודה חושבים שהם יודעים לעשות זאת. לצערי, רבים מהם מגלים שזה שונה לחלוטין ממה שהם דמיינו.

קרן פימי היא בעצם מעין מנגנון שכל הזמן מתחדש – לכל קרן יש מחזור חיים, אבל עד שאחת הגיעה לקיצה כבר הוקמו קרנות חדשות שימשיכו להתקיים אחריה.

נכון, הקרנות שלנו פועלות בממוצע לאורך 10–12 שנה – בהתאם לצורך.

זה אומר שתיאורטית, קרן פימי יכולה גם להפסיק להתקיים. זה לא כמו, נניח, מפעל "אסם" שעומד על תילו כל הזמן.

תיאורטית, גם חברת 'אסם' יכולה להפסיק להתקיים אם היא לא תנוהל נכון – לא תמציא מוצרים חדשים ולא תשקיע בטכנולוגיה חדשה. גם היא תתכלה או תפשוט רגל. אם היא לא תנוהל היטב היא לא תתקיים. זה נכון לגבי כל חברה עם מוניטין כמו 'רולס־רויס' או 'בואינג' – הן קיימות משום שהן מנוהלות נכון, וכך גם קרן פימי. העובדה שאין לנו קווי ייצור לא הופכת אותנו לפחות יציבים, נהפוך הוא – היא מאפשרת לנו גמישות ויכולת הסתגלות.

בעצם, אתה זה שיצרת את המנגנון המתוחכם הזה והובלת את פימי למקום שבו היא נמצאת היום – אחת מקרנות הפרייבט אקוויטי המובילות בעולם.

כשהקמתי את קרן פימי בשנת 1996 אף אחד לא ידע מה זה פרייבט אקוויטי בארץ. זה היה חדש. היה לי חזון – קרן שתשלב בין השקעות לניהול – והיה לי מודל. המניע שלי להקים את הקרן מעולם לא היה כסף. הכסף הוא תוצאה של השקעה, כישרון ועבודה אינטליגנטית ושיטתית. המוטיבציה שלי הייתה לשנות, להוביל מהלכים ולהשפיע בהתאם לערכים שלי. הדרייב שלי הוא לייצר חברות טובות יותר, חדשניות יותר, מובילות בעולם. בסופו של דבר יש לזה ביטוי גם בעולם החומרי, בכסף, אבל לא זו המוטיבציה שלי. זו הייתה המוטיבציה שלי כשהייתי נער, אבל זה התפתח למשהו אחר.

זה המקום להרחיב על כך…

גדלתי ברמת השרון, בנווה רסקו, למשפחה במעמד בינוני קלאסי. למרות שהמצב הכלכלי של הוריי היה טוב, בכיתה ח' החלטתי שאני לא רוצה לבקש מהם יותר כסף, אני רוצה להרוויח אותו בעצמי. התחלתי לעבוד במאפייה בימי חמישי בלילה: הייתי קושר בצק לחלות ולמחרת קם בבוקר לבית הספר. המוטיבציה שלי הייתה לא להיות תלוי באף אחד.

בגלל שאתה אמביציוזי, או בגלל שאתה לא סומך על אף אחד?

בגלל שאני מבין את המשמעות של החופש הזה, והבנתי אותה מגיל מאוד צעיר.

למה? כי כשעושים בשבילך אתה חייב לתת בחזרה?

אם אתה לוקח, זה מציב אותך במקום שבו אתה צריך להכיר תודה. אתה צריך לעשות עבור אחרים, אתה תלוי בהם. רציתי להיות במקום שבו אני לא צריך לעשות משהו כי אני חייב, אלא כי אני רוצה ומאמין בו. זה חופש מדהים שרק מעט מאוד אנשים נהנים ממנו. רוב האנשים תלויים בבוס, בהורים, בבנק. אתה לא יכול ליהנות מהחופש הזה, מהבחירה לעשות את מה שאתה מאמין בו, אם אין לך את המשאבים הכלכליים. באופן אישי אני יכול לומר שמעולם לא לקחתי הלוואה זו או אחרת. אני לא יודע מה זה חוב, ואפילו משכנתא מעולם לא הייתה לי.

טוב, למי שלא רוצה להיות תלוי באחרים אסור לקחת הלוואות.

נכון. כך היה גם כשקניתי את הבית הראשון שלי בגיל מאוד צעיר.

ללא משכנתא?!

ברור, עם אפס עזרה מההורים.

באיזה גיל?

לפני השירות הצבאי קניתי חלקת קרקע. אחר כך מכרתי אותה, ובגיל 24 כבר קניתי בית ברמת השרון. עשיתי זאת בלי משכנתא ובלי עזרה מההורים. עבדתי קשה מאוד במהלך הלימודים בחטיבה ובתיכון, בחופשים. צריך לזכור שגם אם לא לקחתי כסף מהוריי, לא היו לי הוצאות מחיה ולכן יכולתי לחסוך ולהתפתח ואפילו העסקתי אחרים. באותן שנים המטרה שלי הייתה להרוויח הרבה כסף כדי להיות בלתי תלוי. זה השתנה לקראת גיל 30. ברגע שחוויתי עצמאות כלכלית, כל הפרספקטיבה שלי השתנתה. אני לא איזה פילוסוף מרהיב, אבל ברגע הזה יכולתי להניח לסקרנות שלי להוביל אותי לדברים אחרים. לצקת משמעות נוספת לעשייה שלי. העובדה שאני יכול לשנות דברים לטובה היא מאוד מהותית מבחינתי – לקחת חברה ולהשביח אותה, לגרום לאנשים להרוויח יותר, לחוש בטוחים, להגדיל את הייצור, להגדיל את המכירות – אני מרוויח וגם אחרים מרוויחים כתוצאה מהעשייה הזו. זו תחושה נהדרת. לא במקרה עיקר פעילותה של פימי היא בארץ והמפעלים שלה ממוקמים בפריפריה.

אתה מדבר על משמעות, על ערכים. אתה מביט לפעמים לאחור וחושב על מהלכים או רכישות שהיית עושה אחרת?

אני לא חסיד של חוכמת הבדיעבד. לא בחיי הפרטיים ולא באלו העסקיים. ברור שהיו לי פה ושם כישלונות שאחריהם ניתחתי מהלכים והסקתי מסקנות, אבל אני לא שוקע בחרטה או בהאשמות. זה חסר משמעות, בזבוז זמן על משהו שעבר. אני מעדיף להתבונן אל העתיד.

אתה אדם מאוד אנליטי ומחושב. עד כמה אינטואיציות מעורבות בהחלטות שלך?

בואו נחדד את הפירוש של המילה הזו. ברור שבסוף התהליך אתה מפעיל גם אינטואיציה, אבל רק לאחר שביצעת את כל הבדיקות האפשריות, כתבת תוכניות עבודה, בחנת את המאזנים, ערכת חקר שוק וכו.' כשאני אומר אינטואיציה אני לא מדבר על אימפולסיביות או על החלטות שרירותיות, אלא על סוג של שקלול כל המידע – גם זה שלא תמיד ניתן לניסוח כמותי. הגישה שלנו, בעיקרון, היא מאוד אנליטית. המטרה שלנו היא מזעור סיכונים, ולכן אנחנו לעולם לא נבחר בקיצור דרך בגלל 'תחושת בטן.' אנחנו מאוד מחושבים במהלכים שאנחנו נוקטים, וגם באנשים שאנחנו בוחרים לעבוד עימם. בגלל זה אני גם לא רב עם אנשים ולא נכנס לעימותים.

איך זה ייתכן? בסביבה המתוחה והסופר־תחרותית שאתה פועל בה חיכוך זה שם המשחק.

אני לא נכנס למקומות האלה בכלל. אם מישהו לא פועל בהתאם למה שאני מצפה ממנו אני פשוט מתעלם מקיומו. לא רב איתו, לא מתווכח איתו, פשוט נפרד ממנו וממשיך לדרכי. ברור שאם מישהו יפגע בי אני אגיב, אבל מלכתחילה אני נמנע מלהגיע למצבים האלה.

איך אתה מסביר את זה?

אני יודע כיצד להתנהל עם אנשים, אני יודע לזהות מתי משקרים לי או מנסים להערים עליי, ואני ממוקד במטרה שלי. מצבים של חיכוך נובעים לרוב מכך שמישהו מנצל אזורים אפורים. בקרן פימי אין אזורים אפורים – הכול שקוף.

אתה כמעט שלא מופיע בתקשורת.

מעט מאוד. בגלל שיש לנו, נכון ל 2020, 44 חברות ציבוריות בשליטה, אז כל אירוע – כל דו"ח, כל עסקת קנייה או מכירה – הכול מחויב בדיווח. לכן כל הזמן כותבים עלינו בתקשורת. אבל אני לא מרבה להתראיין כי אני לא צריך את ההתעסקות הזו, אלא אם זה חיוני למטרות שלנו.

זה מעניין, כי התפיסה הרווחת היום היא שתקשורת היא מקפצה אדירה להצלחה. שיכתבו מה שהם רוצים, כל זמן שהם מאייתים את שמי נכון.

כן, אבל הפרמטרים שלי להצלחה הם אחרים. אני יודע איזו עוצמה יש לתקשורת, חוויתי אותה בתחילת דרכי. כשהייתי בן 26 הוזמנתי להתראיין ב'מבט שני,' בהנחיית חיים יבין, לכתבה על דור המנהלים הצעיר בישראל. הגעתי לריאיון בפשטות, ללא עניבה, ללא הכנה. הכתבה הייתה טובה, אבל שום דבר לא הכין אותי למבול הטלפונים שהגיע אחריה. הייתי בהלם. אנשים שאני לא יודע מי הם בכלל התקשרו להציע לי עבודה. באותו רגע החלטתי שאני לא מתראיין יותר לטלוויזיה. היה בזה משהו שלא מתאים לאישיות שלי. אולי מישהו בתחילת דרכו זקוק לחשיפה תקשורתית כדי לבסס את עצמו וזה ישרת אותו, ואולי זו עובדה שאי אפשר להתווכח איתה – אבל אני אדם שיטתי, והחלטתי שאת המוניטין שלי אני אבנה בהסתמך על ההצלחות שלי בשטח.

היום מן הסתם מבקשים ממך להתראיין אפילו יותר. הרבה יותר…

אני מקבל הזמנות להתראיין בטלוויזיה, בשיא הפריים טיים, כל הזמן. ברור שיש לי דברים מעניינים לומר, אבל הופעה כזו גוררת תגובות אמוציונליות של כל מיני אנשים; זה מתעצבן עליך, ההוא חושב שאתה שחצן, וכל אחד חייב לומר מה דעתו. בשביל מה אני צריך את ה'שכונה' הזו? אני מקפיד להשתתף בכנסים כלכליים וגם להתראיין היכן שצריך אחת לשנתיים, כדי לחשוף מידע ותוכניות וכדי לענות על שאלות לגיטימיות של התקשורת.

אתה מתרגש לפני שאתה עולה לבמה כדי לנאום?

לא מתרגש, דרוך תהיה מילה מדויקת יותר. אני מתראיין כשזה נחוץ, כמו לפני גיוס, כשאני רוצה לחדד מסר מסוים או להודיע על שינוי. בעשר השנים האחרונות אנחנו נמצאים בטופ של דירוג קרנות הפרייבט אקוויטי בעולם – ולא בגלל שהתראיינתי בטלוויזיה. ההצלחה שלנו היא שיטתית, עקבית ומבוססת על מתודולוגיה סדורה, לא על יחצנות.

מה עוד אפשר לבקש כשבחלק גדול מהזמן אתם מדורגים בין שלוש קרנות הפרייבט אקוויטי הטובות בעולם? מהם היעדים שלך?

ברגע שהקמתי את קרן פימי 7, זה אומר שהתחייבתי כלפי המשקיעים שלי להמשיך לעבוד ולהוביל אותה עד גיל 70, שכן כל קרן קיימת 10–12 שנה. לאורך הזמן הזה נקים קרנות חדשות ונגיע לקרן 10. אני אומנם מנהל את הקרן, אבל אני גם המשקיע הפרטי הכי גדול בה. וורן באפט בן 90, והוא עובד במלוא המרץ, כך שמצידי אני פה להמשיך ולהוביל את קרן פימי גם הלאה יחד עם השותפים שלי, גילון בק, לילך אשר טופילסקי, עמית בן־צבי, עמי בם, ורון בן־חיים.

הקרן הראשונה, פימי 1, גייסה 150 מיליון דולר. כמה אתם מגייסים כעת, בפימי 7?

בשנת 2016 פימי 6 חצתה לראשונה את רף המיליארד הדולר. פימי גייסה כבר יותר מ־1.2 מיליארד דולר, למרות שיכולנו לגייס גם שלושה מיליארד. זה הגיוס הכי גדול אי פעם של קרן ישראלית.

אתה עושה עסקים בכל העולם. אילו תובנות אתה יכול לחלוק איתנו?

יש קודים ומאפיינים למדינות, ואתה צריך להכיר אותם, אבל המדינה שהכי הפתיעה אותנו הייתה סין. אנחנו עובדים בסין כבר יותר מ-20 שנה. בכל זמן נתון יש לנו שם ארבעה או חמישה מפעלים. לקח לנו קצת זמן להגיע לתובנה הזו, אבל סינים לא פועלים בשקיפות למול זרים. זה לא משנה אם אתה ישראלי, גרמני או אמריקני – צריך לדעת להתנהל איתם, וזה מתעתע כי הם יכולים להיות בוגרי אוניברסיטאות מובילות כמו ייל, הרווארד ופרינסטון, ועדיין הם לא רואים בהתנהגות הזו משהו פסול.

ברגע שעלינו על זה, החלטנו שאנחנו לא מחזיקים בחברות משותפות איתם. המפעלים שלנו בסין כיום הם בבעלות מלאה שלנו, כדי למנוע מצבים שבהם מנכ"לית של מפעל קונה חומרי גלם מהבן שלה ומרוויחה כסף מהצד על חשבון המפעל. הם עושים את זה בצורה מתוחכמת, בסכומים קטנים ולאורך זמן, ולוקח זמן עד שאתה מבחין בזה ומזהה את מקור הבעיה. ברור שיש שקרנים בכל מקום, אבל שם זה סוג של הנחת עבודה.

תן לנו דוגמה נוספת. אחרי הכול, סין היא בית החרושת של העולם.

לפני כמה שנים קנינו מקרן אחזקות אמריקאית מפעל בסין שהושקעו בו 200 מיליון דולר. אנחנו קנינו אותו ב-10 מיליון לאחר שהמנכ"ל רימה אותם. אותו מנכ"ל מגיע אלינו ומציע: 'אני אהיה יו"ר בלי שכר, תמורת 25% מהרווחים.' אמרתי לו: 'היה נחמד להכיר, אבל אין לנו עניין בשירותים שלך, לא כמנכ"ל, לא כיועץ ולא כשום דבר אחר.' מייד לאחר מכן התקבל מכתב מהעירייה: הכביש שממוקם ליד המפעל הולך לעבור לתוך המפעל שלכם, ואנחנו ממנים ועדה לצורך העניין. האדם היחיד שיכול לייצג אותנו בוועדה הזו הוא אותו מנכ"ל שפיטרנו…

יכולנו להילחץ ולהיכנע למניפולציה, אבל הבנו שזה מדרון תלול. במקום זה אמרנו: סבבה, אין צורך בשום ועדה. אתם תעבירו את הכביש שלכם פה, ואנחנו נקיים מכרז כדי להעביר את המפעל לעיר אחרת. יש לנו 300 עובדים, ובגלל שהסינים זקוקים מאוד למקומות עבודה קיבלנו הצעות נדיבות מאוד לתמיכה כלכלית מראשי ערים באזור. מהר מאוד התוכניות לכביש החדש נגנזו והמפעל שלנו נשאר במקום.

צריך לדעת להתנהל מולם, גם עם הרשויות, ובפרט בכל הקשור לניהול משא ומתן. הם סבלניים ועקשנים, ואתה צריך להיות עם ביטחון עצמי והחלטי מאוד כדי להשיג את מה שאתה רוצה.

טיפ למי שרוצה להיות הטוב בתחומו?

קודם כול לזהות מה בדיוק אתה רוצה. זה נשמע בנאלי, אבל אנשים פעמים רבות פועלים מתוך אמונות שהם בכלל לא ערים לקיומן. מעבר לזה, אתה צריך להאמין בדרך שלך ולדעת את המגבלות.

אדם כמוך, שיודע לבחור אנשים ולהשביח חברות, שבודק את המהות ולא רק את שורת הרווח וההפסד – אחרי שכבר עשית לביתך, לא בא לך להתחיל לתקן את כל מה שקורס סביבנו?

זו שאלה שהופנתה אליי פעמים רבות בעבר, והיו אינספור הצעות מכל מיני גורמים. אני אדם שאומר את דעתו ואין לי עניין בהשפעה פוליטית. המטרה שלי היא לבנות משהו מאוד טוב וערכי, שמייצר הרבה מאוד מקומות עבודה ושאני נהנה לעשות אותו.

העיקרון הוא להיות לעולם בלתי תלוי?

בדיוק, ואני יכול לתת לכם דוגמה. כאשר הגעתי ל'נייר חדרה' גיליתי שהם מעסיקים לוביסט בעלות של 40 אלף שקלים בחודש. אפילו לא טרחתי להיפגש איתו לפני ששחררתי אותו לדרכו. מה אני צריך לוביסט? אני צריך את הממשלה? במה?

מה זאת אומרת? מישהו צריך למנוע יבוא כדי שלא תהיה לך תחרות.

זה בדיוק העניין, וגם כאן הגישה שלי ושל קרן פימי היא אחרת: אתה צריך להיות הכי טוב כדי להיות מוביל בזכות ולא בחסד, מספר אחת לא בגלל שהצלחת לבנות מנגנונים כאלה או אחרים שיגנו עליך.

בשם הרגולציה, הטלת המכסים ורוח הקודש.

זו תרבות ששייכת למאה הקודמת. אני נמצא שם כשקוראים לי, אני מביע את דעתי, אבל אני חושב ששר אוצר צריך להיות מקצועי. ברגע שפרצה הקורונה כתבתי תוכנית שאם היו מאמצים אותה לא היינו מגיעים למצב שבו ישראל הייתה מדינה אדומה והמשק מושבת לאורך כל כך הרבה זמן. יש דברים שהם כל כך בסיסיים שאתה אומר: לא יכול להיות. אלוהים, לא יכול להיות שאלה הן ההחלטות. אתה צריך לעבוד בזה, להבין את השפה הזו, לדעת לנהל תהליכים לטווח ארוך. בפוליטיקה יש לרוב חפיפניקיות שקשה לתאר, אני לא יכול לעבוד בסביבה כזו.

ובכל זאת, הגשת תוכנית.

כי מדינת ישראל מאוד חשובה לי, ואני מאמין בעוצמה שלה. זה לא מקרי שרוב ההשקעה שלנו היא בחברות ישראליות, למרות שיכולנו להשקיע בהרבה מאוד מקומות אחרים. גם אם בשנים האחרונות המדינה לא נמצאת במקום טוב מכל מיני סיבות – זה לא ישנה את העובדה שהיא הבית שלנו וכאן אנחנו פועלים ומשקיעים מתוך בחירה.

סיגל אביטן (Sigal Avitan) היא יועצת מיזוגים ורכישות, יזמת סדרתית, סופרת ומרצה, ומייסדת Business Talent. הטקסט מתוך הספר להיות טאלנט, מהדורה חדשה.